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2020.10.30

ポストコロナ時代のコンサルティングとは? 〜話そう、私達の仕事の未来。〜

電通アイソバーでは、新型コロナウイルス感染拡大防止の対策として、ほぼ全社員が在宅テレワークでの業務を続けています。この取り組みは大変重要ではありますが、同時に、従業員と会社のつながりの希薄化やビジョンの共有の難しさ、仕事に向かうモチベーションや共創力の低下などが懸念されていました。

そこで、「コロナ禍によって生じた『会えない』というFriction(障壁)」を越え、「所属している一体感や安心感を高めて仕事に向かう気持ちをMotivateする」ために立ち上がったのが、「DIQOL(ディークル:Dentsu Isobar Quality of Life)」というプロジェクトです。

社員代表と労使委員有志、さらに協力者+数名で構成されたDIQOLは、オンライン上で業界内外の著名なゲストのトークを聞いて質疑応答で知識を深めたり、社内のベストプラクティスを発表するなど、様々な企画を展開しています。
「電通アイソバー YORUKAI」もそのうちのひとつで、DIQOL主催のもと、得丸代表取締役社長CEOも参加しています。

この「電通アイソバー YORUKAI」の第1回ゲストとしてお招きしたのが、DXの先駆者として数々の外資系コンサルファームで活躍しパートナーを歴任後、現在は大学教授としてデザイン思考その先のクリエイティブ思考で次世代の育成を行なっている松永エリック・匡史氏です。
本稿では、「ポストコロナ時代のコンサルティングとは?」と題したトークセッションの内容を一部編集したものをお届けします。

リアルとデジタルを分けるのはナンセンス

ーー新型コロナの影響で、急速にデジタルが日常に溶け込むようになりました。今後、リアルとオンラインの棲み分けはどうなると想像していますか?

松永:すごく大事な質問だと思います。コロナ前までは、デジタルはリアリティ(現実み)を追求する世界で、決してリアル(現実)な世界ではありませんでした。リアリティーは決してリアルを超えることはありません。つまり言い換えると、デジタルはリアルの代替でしかなく、リアルなものに似せて作ろうとする手段がデジタルだった、というわけです。

しかし、いまはオンライン(デジタル)はリアルになっています。この大きな変化をまずは理解すべきでしょう。触れられるものがリアルであることと、物理的に触れられないけれどリアルであること(オンライン)を区別することはすでに意味がなくなっています。
リアルとデジタルのどちらかが生き残る、という問題ではないのです。

そうした中で重要なのは、これから「どういうリアルな世界を創造していくべきなのか?」を考えるべきだと思います。「リアルとデジタル、あるいはバーチャルという区分けは古くて、ネットの世界だろうがなんだろうが全てがリアルな世界として捉えるべき」というふうにマインドセットを変える必要があるでしょう。

ポストコロナ時代にクライアントが求めるパートナー会社像

得丸:近年、あらゆる業界の領域が曖昧になってきていると感じています。例えば、いわゆるコンサルファームと電通アイソバーがコンペでぶつかることも多くなってきました。こうした流れはこれからも加速すると考えています。

エリックさんは、ポストコロナ時代にクライアント企業が求めるパートナー会社とはどんな存在だと予想されますか?

松永:実はいろんな記事で3〜4年前から「コンサル会社v.s.エージェンシー」という話が出ていました。つまり、新型コロナの影響でコンサルの仕事が変わろうとしているのではなく、ここ数年、コンサルは大変革を迫られていた、というわけです。

多くの人が「コンサルは企業の経営者と経営の話をしている」と、思ってるようですが、それは勘違いです。そういったコンサルタントはごく少数だというのが私の感覚です。ほとんどはシステム周りの仕事を主としていると言えるでしょう。

コンサル業界での大きな動きを挙げるなら、「デザイン思考」が持ち込まれたたことです。

その背景として、UberやAirbnb、WeWorkに代表されるように、既存の業界にまったくの新興勢力が切り込み、業界の勢力図を書き換える存在に成長しつつあることが挙げられます。既存の企業らは、そうしたビジネス環境の変化に適応して、生き残りをかけて新しい事業の開発を進めようとしています。それなのに、従来のコンサル的考え方である「ベスト・プラクティスを分析して…」と言っていては、間に合いません。

そうしたこともあり、コンサルファームは革新的な発想を持つ「デザイン思考」な企業を買収し始めたのです。

ただ、この手法は米国などではうまくいくものの、日本ではまだそうなってはいません。なぜこの違いが生じるかというと、買収後に誰がリーダーになるか、という点が大きく異なるからです。

米国の場合、コンサルファームが有望なデザイン系企業を買収した際、その買収した企業のトップがデザイン事業を引き継いでリーダーとなるのがメジャーなやり方です。しかし、日本の場合は「デザイン系企業のトップにはコンサル経験がないから」との理由から、自社内の必ずしも適任ではない人材に買収した企業のトップを任せる傾向があります。
デザイン思考を取り入れるために買収した企業なのに、一度自社に組み込むとそのリーダーはデザイン思考が身に付いていない人に変わってしまう、ということです。これではうまくいかなくなるのも当然でしょう。

新型コロナの影響で、以前よりさらに厳しい状況になった企業が多いと思います。しかも、その多くの企業が、「何か新規の事業を立ち上げるにしてもどうしたらいいかわからない。誰に相談したらいいか分からない!」という状態に追い込まれています。実際、私がコンサル時代に取引したクライアント企業は、今でも私に直接相談してきています。
これは、私自身が昔ながらのコンサルファームの古い論理思考ではないところに価値を感じていただいている証拠といえるでしょう。

得丸:「クライアント企業の相談相手になる人がいない」というのは、電通グループ内でもたびたび話題になることです。私たちもまだまだ経営層にリーチができていない、接点を持てていない、ということです。

ただ、コンサルファームも実は経営者の相談相手になれていないとするなら、我々にもチャンスがあるのかもしれませんね。これまで、オポチュニティがどれだけあるかイメージが持ててなかったので十分に取り組めてなかった部分もあるかもしれません。逆にチャンスがあるのなら、これからは仕掛けていかないといけませんね。
お話しを聞いて、我々も新しいことをどんどん仕掛けていく必要があると改めて感じました。

企業のイノベーションを考えるのはCEOの仕事。では、エージェンシーの役割は?

松永:僕は、エージェンシーには今後、大きなチャンスがあると思っています!
それというのも、まず、これからは企業のイノベーションを考えるのはCEOの重要な仕事になると考えているからです。イノベーションを考えられないCEOは去るべきだし、海外はすでにそうなっています。日本でもその潮流が起きるでしょう。

CEOが企業のイノベーションを考えるようになったなら、次に、企業のCEOが考えたイノベーションを「どうやって実行するか、そして、それを知らしめていくか」が重要になってきます。そうなるとエージェンシーの役割が大きくなるし、ここが大きなチャンスになると思っています。

僕はこれからの経営者のあり方について、2つの考え方を持っています。

ひとつは、CEOの部屋の隣に、エージェンシーとテクノロジーのパートナーが常駐して、大げさに言えば24時間・365日、経営者がすぐに相談できるような環境をつくることです。
もうひとつは、経営者が経営をきちんとすること。経営者に求められる役割が変わってきているんです。グローバルでは、経営者には変革そしてイノベーションを起こせる能力が求められています。スティーブジョブズのような経営者は、他人事ではなくなってきています。今までのような改善レベルの内容なら経営コンサルに頼めば問題なかったかもしれませんが、イノベーションを外部に頼むというのは経営者としては無責任すぎます。そもそも、これから求められるスピード経営の時代では、のんびりとイノベーションをコンサルタントが提案するのを待って上から目線で評価しているわけにはいかないのです。そうした企業は滅びるとすら考えています。経営とは何か、その意味も変わってきています。CSRからCSVの時代になり、社会課題も経営の重要なファクターになり、同時にイノベーションを起こすことそのものも経営の課題になってきているのです。

一方、CEOのパートナーとなる企業にこれから求められるのは、会社のブランド、規模や名前ではなく、個人(優秀で共感できる人材か)を見ることが重要です。エージェンシーサイドからも同様で、会社の売上規模だけで見るのではなく「どんな人がトップか? そのトップはどのようなビジョンを持ちメッセージを伝えることができるのか?」こういうことで企業を見極めるよう変わらなければならないと思います。

そんな基準でクライアント企業との関わり方を変えることは、一種の投資になるかもしれません。しかし、全体のストラクチャー(クライアント企業との関わり合い方)を自分たちの理想の姿に変えていけば、その投資は成功すると見通せます。

イノベーションには「新しい過去・懐かしい未来」が感じられる

得丸:イノベーションの話が出ましたが、「新しいものをどうやって生み出すか」と考えた時、ゼロから生み出すのはとても難しい、といつも感じています。今あるものをベースに異なる知見や考え方を加えることの方が多いのではないでしょうか? 

つまり、過去を否定するのではなく、なるべく遠いもの同士を掛け合わせることで、1+1が3にも4にもなる、というイメージです。

松永:その通りです。新しいものを創造するのに、古いものを取り入れるのは極めて重要です。しかし、過去を見た時にそれに共感できているかどうか? が大切なのであって、「成功しているから取り入れよう」という考え方ではダメです。

過去のものに敬意を示しながら、基本的にまずは受入れ、感じて学ぶこと。自分が理解できなかったりしたものを排除するのではなく、今感じているもの共感できるものから生まれる直感的なアイデアを積み上げていくのです。そこから生まれたアイデアに対して「このテクノロジーを組み合わせることで、実現できる」と実現性を追求した上で、実際にサービスかしていくことが重要なのです。
ある部分はセンスの問題にはなりますが、実際にサービス化し顧客が触れられる状況まで持っていくことを徹底するのが差別化になると思います。

まずは自分たちが共感できるものにこだわること。そして、それをいまの時代になんとか生き返らせたい、と感じる想いが大事です。

音楽も芸術も、新しいものはゼロから作られてはいません。新しいアートは過去と連携していないと思われがちですが、成功する未来はどこかに懐かしさを感じさせるものがあります。

私はこの感覚を「新しい過去・懐かしい未来」と呼んでいますが、新しいものはどこかに素晴らしい過去を踏襲しているものです。
新しいものに取り組み生み出すアーティストは、徹底的に過去をリスペクトしています。過去の偉大なアーティストからニュアンスや理論を学び、身体が勝手に表現できるレベルになって初めて、自分なりの解釈で破壊し、自分独自の世界観を創り上げていくのです。だから、かっ飛んで見えるけど、そこには過去のエッセンスがベースとなっていて、だからどこか懐かしいと感じるのでしょう。

得丸:過去への尊敬、共感・共鳴をエッセンスとして受け入れられたら、未来は拡がりそうですね。

日本でデザイン思考がハマらない理由

ーーだいぶ前からデザイン思考という言葉を聞きますが、日本では今のところそこまで大きなインパクトがあったとは感じられません。なぜデザイン思考は日本で成果を発揮できていないのでしょうか?

松永:まず、デザイン思考とは、「新しいイノベーションをオープンにディスカッションする」というものです。日本でもそのような取り組みが増えていますが、デザイン思考のセッションを受けた後、「時間のムダだ」と感じるひとが少なくないようです。それはやはり、ビジネスに結びついていないからでしょう。

私もコンサル時代にデザイン思考のワークショップをしましたし、参加者がアイデアを描くようにエスコートし、ワークショップのあとに必ず提案をするようにしていました。この「デザイン思考のワークショップのあとに提案ができるかどうか」は、非常に重要です。

目を見張る発見や創造性の高いアイデアがいくつも出されたとしても、それが10年後の話だけなら将来のことすぎて「(そんなことをいま話しても)時間のムダ」と認識されかねません。
人が10年後の絵を描いたところで不安になるのは、すぐに起こせるアクションがないからです。何もしないことは人を不安にさせるし、実際はそんなことはないのだけれど10年間も何もしないというイメージは恐怖でしょう。しかし、すぐアクションを起こせるとなると、クライアントの不安は払拭されるものです。

つまり、デザイン思考を活用する際、最も重要なのは、アクションを起こす内容と自社のビジネスをどうフィットさせるか? ということなのです。
例えば、私がコンサル時代にワークショップを実施した時には、すべてに「社内やグループ内にオポチュニティを流すこと」という道筋を立て、それを実践しました。

もうひとつは、“エセ”デザイン思考が多いことが問題に挙げられます。
私は3歳からずっと音楽をやってきて、プロのミュージシャンとしての経験もあります。その過程で、米国と日本の違いを凄く感じたのは、大学での授業の内容でした。

米国のバークリー音楽院では、最初の授業で契約や法律の勉強、卒業後にプロとしてどう振る舞うべきかというマインドセットの持ち方を学びました。このような授業は凄く大事で、プロは金にならないとアーティストじゃない、ということを教えてくれています。
アーティストは好き勝手やっている、と思われているかもしれませんが、プロのアーティストはみんな自分の能力をお金にしていますし、それができないと滅びています。アーティストとしてどうビジネスを成立させ、必ずお金に結びつけるか? ということを常に考えているのです。

デザイン思考とアート思考を踏まえ私が構築した「クリエイティブ思考」というのは、ミュージシャン時代に培ってきたものがベースになっている、新しい時代の思考法です。これは、また違う機会があればお話ししたいと思います。

フラット化する社会では、「全員がオープンにリスペクトし合えるかどうか」は極めて重要

得丸:デザイン思考を取り入れているの企業の中には、米国から経営陣を招いているところもあります。それでもしっくりこない理由はなんでしょうか?

松永:海外のデザイン思考のひとが持つアーティスティックな部分は段違いです。彼らは根本的にはデザイナーでありアーティストです。常に新しい発想に溢れています。私もそうです。

コンサルファームにいた時に感じたのですが、海外の企業のトップはみんなコンサルタントが大嫌いです。しかし、彼らは私をコンサルとしてではなくアーティストと判断しているので話ができている、ということに気付きました。

ではなぜ彼らはコンサルを嫌がるかというと、人を上下で偏見を持って見る部分があるからだと言えます。コンサルを交えた会議やプロジェクト進行では、戦略は上位でデザインは下位、といったある種の階層性を感じさせる時があります。
しかし、アーティストはこうした上下関係の意識を持ちません。

クライアントに対してもそうですが、「俺たちは凄いから、偉いから」という雰囲気が少しでも出てしまうと、相手は心のシャッターを閉じてしまいます。そうなるともう有意義な議論はできません。

デザインファーム「IDEO」では「empathy(共感)」を掲げていますが、これをみんな理解していないように感じます。つまり、全員がオープンにリスペクトし合えるかどうか、ということです。言葉にするのは簡単ですが、実践するのは難しいことでもあります。

得丸:「empathy」や「respect」という言葉は電通アイソバーでもよく用いられます。私たちは「As One With Respect」を掲げていますが、これをクライアントやその顧客との間で実践できないと、うまくいかないと思っています。

このように、お互いに尊敬し合うことが大事になってきているのは、デジタルが普及してフラットな社会になりつつあるからかもしれませんね。

松永:そうですね。さらに、新型コロナは社会を大きく変えるきっかけになっています。前段でも触れましたが、新型コロナの影響で外出自粛やロックダウンが行なわれ、これまではネットの世界は“仮の世界”だったのに、「これがむしろリアルの世界だ」と感じられるようになりました。

今回のセッションも、オンラインで普通に開催されていますし、それが特別で違和感のあるものではなくなってきていますよね。オンラインがリアルそのものになって、今度はリアルでできなかったことがネット上で展開されるようになっているということです。その変化がネット空間を変えつつもあります。

同時に、こうやって得丸さんがオープンな場で語ったり、考えを示したりすることで、みんなが得丸さんを知ったり、共感しやすくなっているとも考えられるでしょう。オンラインなのに人間関係が密になっている、と感じている人も多いはずです。

これはみなさんの実務面でも大きな変革になるでしょう。まず、企業の採用が大きく変わります。

例えば、これまでは大雑把なポテンシャルに期待して採用をしていたので、就活も結局、大学受験での代ゼミランキングと同様で就活でのリクルートランキングに置き換わっただけ。より偏差値の高い大学から採用できるかが採用の基準として重きが置かれていましたが、これからは偏差値は関係なく「企業のトップが描くビジョンに共感する人材は誰か?どこにいるのか?」を考えて採用するようになると思います。そうして集まった人材は例えば御社であれば「得丸組」として、共感の塊になります。会社の名前ではなく、社長やリーダーに共感する人が集まるというのは、まさにそういうことなのです。

得丸:確かに、オンラインでは、会社の名前や肩書きではなく、人と人が共感してつながるという傾向が強いですね。オンライン上でのコミュニケーションは、雰囲気や仕草など非言語的な情報は得づらいけれど、その分、その人が語っていることがピュアに伝わってくるのだと思います。

これからは、プロフェッショナルであることが他との差別化になる

ーーこれからのエージェンシーの存在意義とは、何でしょうか?

松永:これからの時代は、よりプロフェッショナルであることが重要になると思っています。いままではジェネラリストが重用されていましたし、「経営について話せたら、なんとかなる」という雰囲気がありましたが、それがなくなると見通しています。

例えば電通アイソバーなら、これからは「エージェンシーの人にとってのプロフェッショナリズムとは何なのか?」突き詰めていくことが生き残りのカギになっていくでしょう。

まずは、「経営っぽいことを言ってどうこうする」という妙な下心をなくすこと。経営者と向き合うことは、経営コンサルっぽい話をする事では決してない。経営者は、自分にない視点を求めている。つまり、経営者と付き合う電通アイソバーらしさとはなにか、何が経営者に対して価値になるのかを見出すことですね。お客さんとの関係性の慣習を刷新して、社員はエージェンシーとしてのプロフェッショナルなチカラを発揮すること。これができれば、クライアント企業のトップは喜ぶと思いますし、エージェンシーとして圧倒的な競争優位のポジジョンを得ることができるはずです。電通アイソバーには、その力があると僕は思っています。

昔、プロフェッショナルであることはすごく尊重されていました。そうした尊重される部分をそれぞれが持つことが大事です。いまやっていることを突き詰めることに注力していく覚悟も必要です。

 

プロ同士は、誰に何を聞けば良いのか知っている

ーー現場で仕事をしていても、専門性を突き詰める場が増えているように思います。これを突き詰める良さとはなんでしょうか?

松永:プロフェッショナルであることが徹底できてくると、コラボレーションする相手を見付けやすくなります。何か新しいことをする時、ほかの業界のことを知りたいと思った時、「あれはこの人に聞けばいいよね!」となるわけです。

これからプロフェッショナルであることは大事ですが、同じくらい「プロ同士のコラボレーション」がすごく重要になると見ています。私はこれを「アベンジャーズ計画」と呼んでいるのですが、アベンジャーズのメンバーはそれぞれがプロなんですよね。私が行なっているエリックゼミは、学生と社会人スペシャリストのコラボレーションが次々と起きている構造になっています。

ーークライアント企業の中には、プロフェッショナルの意見より過去のベストプラクティスをもとに上を説得したい、と言う場合も少なくないと思います。これも変わっていくのでしょうか?

松永:まず、なぜそうした要望が出てくるのかを理解するためにも、これまでのコンサルの手法がどういうものだったのか? 把握する必要があるでしょう。
MBA方式がなぜあんなに評価されたかというと、ハーバード=法律だからだと思います。
法律家は、過去の判例を辿り、それを組み合わせて説得材料にする、というプロセスを踏みますよね。つまり、MBA法式は、過去に成功を証明されたものを持ってくる、というのが本質だと言えます。逆に、実際には素晴らしいモデルやアイデアだったとしても「検証されていないからダメだ。リスクがある」となってしまうわけです。

これを越えないと、MBAのように過去の成功例を組み合わせたものにしか落ち着きません。要は、自分たちの感覚で「いいものはいい!」と言い、自信をもって「事例があるかどうかなんて意味がない。新しいものには事例がない。」と言えるかどうかが重要だと思います。

事例などを取っ払って話して、「事例って意味がないんですよ」と言い、「これですよ」と言い切れないと、また徹夜で事例集を作ることになってしまいます。そんなものは、疲れるだけだし、本当はクライアントにとっても意味がありません。そうではなく、クライアントにメリットを示すことを最優先にしなければなりません。

この時代、「うちのソリューションはこれだ」と言うのは押し売りと同じことだと言えるでしょう。クライアントのメリットを突き詰めることが重要ですし、クライアントが提案に乗り気じゃないのには絶対に理由があると考え、そこに気付くようにすること。そうすると、もっとクライアントのために何かしたい、と思えるし、仕事も楽しくなると思います。

仕事の楽しみ方を次の世代に伝えるには?

松永:最後に仕事について。いま、Z世代が入社してきているころだと思います。彼らはとても優秀ですし、ぜひ可能性の芽を潰さないでほしいと思います。ミレニアル世代と違うのは、Z世代は独自の世界観を持ち、自分中心に物事を考える傾向が強い傾向があります。自分のスイートスポットに拘ります。

これに対して、上司となる世代は、既存の成功体験を押し付ける傾向が強い。自分の世界観を壊すことはZ世代にはタブーです。これから経験を積んできた世代は、「この楽しみ方はこうだよ」とか「この面白さはここにある」といった、“仕事の自慢話”や“過去の武勇伝”から一歩踏み出したことを伝えなければいけません。自分の感覚を情報としてシェアし、判断は彼らに任せることが大事です。だからこそ採用の時点で、共感する人材を確保することが、より重要な時代になってきているわけです。

まずは、Z世代に対して敬意を持つことを忘れてはいけません。仕事の楽しみ方を伝えるのではなく、共感し、一緒に作りあげていくという姿勢が重要です。過去の成功体験に捉われるのではなく、世代を跨いで共感ができる企業カルチャーに変革していくことも必要だと考えます。

エリック松永
青山学院大学教授青山学院大学 国際政治経済学研究科 修士課程修了。バークリー音楽院出身のプロミュージシャンという異色の経歴を持つビジネスコンサルタントとして活躍。アーティストとして第一線で活躍した経験を活かし、人間の欲求と官能を引き出すデザイン思考に基づき未来をリードする独自の超右脳系理論はデジタル関係者をも唸らせ、異彩を放ち続けている。アクセンチュア、野村総合研究所、日本IBM、デロイト トーマツ コンサルティング メディアセクターアジア統括パートナー、PwCデジタルサービス日本統括パートナーを歴任し、ONE NATION Digital&Media Inc.にて音楽を中心としたデジタルメディア事業を展開。2018年10月よりアバナード(株)デジタル最高顧問、2019年4月より青山学院大学 地球社会共生学部 教授。

得丸英俊 Hidetoshi Tokumaru

電通アイソバー株式会社 代表取締役社長(CEO)
電通入社後、営業局勤務を経て、1990年代後半より、デジタル領域にフォーカスしたマーケティングプランナーに。その後、電通グループのベンチャーキャピタルや外資インタラクティブエージェンシーとのJVなどの役員等を歴任し、2009年11月より、当時の電通レイザーフィッシュ(現・電通アイソバー)代表取締役社長に就任、現在に至る。ボーダレスに広がるデジタルマーケティング領域におけるエージェンシーのあり方を探求、グローバルデジタルエージェンシーIsobarの日本法人をリードする。

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